员工午休被开除?“管理之神”张瑞敏的没落之路一头开奖结果记录
发布时间:2019-10-08   动态浏览次数:

  跟董明珠彪悍好斗以致于格力电器时常出现在媒体的头版头条不同,曾经最负盛名的海尔已经好久不在镁光灯下出现。只是张瑞敏没有想到,再次被媒体聚焦是一系列负面事件,而他“管理之神”的光环也黯淡下来。

  2019年9月8日,海尔集团4名员工因为午餐后没有及时返回工作岗位,而是在咖啡厅趴着睡午觉,被责令一周内走完离职流程。消息一出,直接登上各大资讯平台热搜版,舆论纷纷谴责海尔是当代周扒皮,是在变相裁员。

  尽管公司在第一时间发出《关于四名员工处理情况》的说明,还是止不住海尔“午休门”的持续发酵。有媒体陆续曝出“海尔员工日均工作15小时,员工跪求转岗”、“员工规范上百条,有人代打卡被开除”信息,争议不断升级。

  更有海尔前员工陆续爆料证实:“在海尔工作,中午不让趴桌子,晚上不让早于7点下班。周六不让休息,休息得请假,但不让打卡,默认为自愿上班。上班时间开会,下班了才能踏踏实实工作。”

  海尔“只谈狼性文化,不谈狼性待遇,老板都想空手套白狼”的管理行为被群嘲压榨员工!

  海尔砸冰箱的故事是20世纪80年代经济快速发展,企业规模迅速扩张,却疏忽质量把控背景下一大脍炙人口的壮举。

  1985年,那时的海尔还不叫海尔,叫青岛电冰箱总厂,是一家亏损额达147万元,濒临倒闭的小厂。张瑞敏,一天巡视库房时发现76台存在这样那样缺陷的冰箱,他把职工们召集起来问怎么办?许多人说反正也不影响使用,便宜点儿处理给职工算了。当时员工工资一月40元,一台冰箱的价格却高达800元。

  “如果便宜处理给你们,就等于告诉大家可以生产这种带缺陷的冰箱。今天是76台,银屑病能治愈吗 皮肤病 银屑病能治好吗?拜托了各位 谢谢493333明天就可能是760台、7600台……因此,必须解决这个问题。”

  随即抡起大锤砸了第一锤,在那个商品短缺、企业追求数量不求质量的年代。海尔独树一帜的做法,触动了每个员工,促进了他们对产品质量把控的理解。

  这是海尔的第一次变革,张瑞敏一锤砸出个中国冰箱行业第一块国家质量金奖,砸出了他“管理之神”的名牌,也砸出了海尔的未来。

  从一个濒临破产的小厂跨入了国有一级企业行列,1990年海尔冰箱产量突破30万台,产值突破5亿,2年后成为国内家电行业唯一的世界级合格供应商。也为他接下来的“多元化战略”奠定坚实的基础。

  1992年,88岁的南下视察,“胆子要再大一些,步子要再快一些”成为改革名言。

  看清大势的张瑞敏开始布局多元化战略,在青岛东部高科技开发区征地800亩,建立海尔工业园将产品线扩展到洗衣机、冷柜、空调等白色家电。

  与其同时,海尔以低成本扩张的方式,先后兼并了一批相对成熟的白色家电公司,包括广东顺德洗衣机厂、莱阳电熨斗厂、贵州风华电冰箱厂、合肥黄山电视机厂等18家企业。在这个过程中,海尔摸索出了一套成熟的管理观念,盘活了包括5亿亏损在内的18亿资产,收购的企业全部扭亏为盈。

  这是海尔的第二次变革,张瑞敏踏准时机,在计划经济向市场经济转轨时期,实行多元化战略,并通过企业文化的延伸,将一个名牌产品发展成为全系列家电名牌产品群。而海尔的龙头产品市场份额继续扩大,据国家统计局提供的1999年度1000家商场家电主要品牌市场占有率的资料显示,海尔冰箱的市场占有率为35.3%,海尔冷柜的市场占有率为41.3%。

  中国企业界一次极其重要的发展机遇在2001年。2001年11月10日,世界贸易组织(WTO)第四届部长级会议上,审议并通过了中国加入世贸组织的决定。

  大多数企业加快了国际化步伐,海尔也把握住了这个机会。在与狼共舞的国际舞台上,海尔明确了走出去、走进去、走上去的“三步走”战略:以缝隙产品进入国外主流市场;以主流产品进入当地主流渠道;以高端产品成为当地主流品牌。

  “全球化战略”是海尔的第三次改革,截至2005年,海尔的海外拓展颇有成效。产品打入了欧、美、日三大市场,出口到世界100多个国家和地区。在全球范围内,海尔有工业园15个,海外工厂及制造基地30个,海外设计中心8个,营销网点5.88万个。

  从一锤砸出名牌,到扩大产品线,再到全球化战略,张瑞敏不负“管理之神”的称号,每一步都能抓住机遇,稳扎稳打,成功出线。

  实现全球化几乎是那个时代每个企业家的终极目标,而至于实现目标之后的未来之路该往哪儿走,大多数企业家可能囿于思维定性难以做出抉择,并纷纷掉坑里。

  海尔选择的道路是“内部组织改革”。2005年9月,在海尔全球经理人年会上,张瑞敏第一次正式提出将“人单合一”作为全球化竞争的新模式。此后十余年,海尔都沉浸在对这一模式的探索中,也是不断被诟病的一项战略变革。

  “‘人’就是员工,‘单’表面上是订单,本质是用户资源,表面是把员工和订单连在一起,但订单的本质是用户,包括用户的需求、用户的价值。”

  听起来不明觉厉,然而这一战略并没有给海尔带来实实在在的业务增长,反而“折腾”了公司员工。根据《中年海尔》的报道,2013年海尔有一万多名中层干部离开公司,而管理费用占应收的比重却在不断攀升,从2013年的6.29%提升至2017年末的6.99%。

  在第四次组织改革,尚没有很好成效的情况下,随着移动互联网时代的到来,“互联网+”概念开始盛行,2012年12月,张瑞敏宣布海尔集团进入网络化战略阶段,先后布局U+智慧生活馆、智能家电、生态家电。2019年7月青岛海尔毅然决然抛弃耳熟能详的名字,变为“海尔智家”,全面投入智能家居的怀抱,向外界标榜,物联网发展舍我其谁的雄心。

  然而,一方面大力推行组织改革和实行网络化战略,必然在家电产品本身技术投入上有欠缺,根据年报数据显示,在2018年,海尔总共投入了50.80亿元用于研发,仅为美的研发费用的一半左右,仅占公司总营收的2.94%。美的和格力在投资未来上更慷慨,两者在过去三年的研发支出占比稳定在3.8%左右。

  另一方面,网络化战略布局终究不是传统制造业的主战场。对于这一阶段的海尔来说,前有美的、格力等强敌竞争,后有小米等新入局者迅速抢占市场。

  历数张瑞敏掌管下,海尔近35年的5次变革。前三次的品牌战略、多元化战略、国际化战略,毋庸置疑是十分成功的改革,海尔因此也成为无数象牙塔里管理、战略、营销课堂的经典案例。

  然而,随后近十余年的两次改革,却未能有明显成效,效果渐微,张首席所选的改革路径和方向最终带海尔走向何方都未可知。

  企业经营的难度,尤其是一个大型企业管理的难度,就在于有可能一步错就步步错。

  1999年,海尔产品线达十余个,市场份额占据市场第一,是中国家电制造业的龙头。此时的董明珠才刚刚开始主管销售工作,美的何享健正在对内部改革遇到的重重阻碍焦头烂额。

  2004年,海尔轻松实现1016亿元的销售额,而与海尔同时期成立的美的、格力是在8年之后,其销售额才跻身千亿元俱乐部的行列。

  2006年末海尔的市值为110.31亿元,还是美的的1.5倍,格力的1倍。

  格力在2012总营收规模率先突破千亿,2017年实现1500亿。而海尔2012年总营收才798亿元,直到2016年总算突破千亿,其中收购通用电气家电(GEA)业务贡献了258亿元。另一家白电巨头美的集团,也早在2013年就突破千亿大关。

  如今格力与美的市值均已在3500亿元以上,但海尔智家市值仅为970亿元,不足前者的三分之一。

  2019上半年,美的集团营收1537.70亿元,遥遥领先,同比增长率7.82%。归属于上市公司股东的净利润是151.87亿元,同比增长达到了17.39%。

  格力电器半年营收是983.41亿元,较上年同期增长6.89%。归属于上市公司股东的净利润137.50亿元,较上年同期增长7.37%。

  海尔智家的营收仅为989.79亿元,同比增长将近10%,归属于上市公司股东的净利润为51.51亿元,同比增长7.58%。

  美的的营收远超过格力和海尔,但格力和美的的归母净利润相差无几。而格力电器营收规模和海尔虽然相差不多,增速没海尔快,但海尔的净利润却仅为格力的1/3多一点。

  对于海尔来说,一方面在规模上,和美的的差距在扩大,另一方面在净利润上,也追不上相同体量的格力。也就是说,海尔在如此压榨员工的情况下,公司的效益和市值与曾经并列家电行业“三剑客”的美的、格力渐行渐远。

  而至于远远落后于同行的原因?答案可能出现在“管理之神”张瑞敏的组织变革上。

  一个制造型企业在壮大过程中不可避免出现组织臃肿,人浮于事的弊病,组织变革是必要的。但如果忽视技术创新,转而过度聚焦“管理创新”,不断公布一系列令人眼花缭乱的管理理念的时候,不断加强对“人”的控制,可能就是企业开始走下坡路的时候,也必然埋下诸如今日发生的种种员工与公司爆发冲突的导火索。

  从万众瞩目的全行业龙头楷模,到有点落寞的小老弟。张瑞敏做对了几件事情,可能也做错了几件事。

  砸冰箱,重质量,造名牌,相关多元化,产品国际化……这些是张瑞敏对海尔的贡献,也是民族制造业的骄傲。

  然而,随后的电脑业、制药业、房地产业、金融业、文化产业等不相关多元化,过度注重管理创新而非技术创新,龙头产品市场份额不断被侵蚀,一头开奖结果记录。错失空调等拳头产品的飞速增长机遇,以致于造成如今空调不如格力,电视不如长虹,电脑不如联想的窘境。

  张瑞敏已迈入古稀之年,他目前依旧是海尔董事局主席、首席执行官。对于未来海尔又将如何改革,改善窘境,不知张首席心中是否还有谋略?