【大国支点】张瑞敏:以时代为是以自己为非
发布时间:2019-08-08   动态浏览次数:

  “我今天特意戴了这条领带,上面写满了方程式。希望大家和我一起来解方程式。”2018年9月20 日,在由加里· 哈默管理实验室(MLa b)和海尔集团联合主办的“第二届人单合一模式国际论坛”上, 海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏指着自己的领带说道。

  这条领带对于众多关注海尔集团发展的人来说并不陌生。在公司年会、对外演讲和接受采访时, 张瑞敏经常戴着这条领带,分享自己的思考成果 。

  13年间,张瑞敏求解的“方程式”历经演化,已从“人单合一”升级为生态圈、生态收入、生态品牌共同构成的“三生”体系。

  1984年至今的34年里,海尔集团从最初的年销售收入348万元、亏损147万元的小厂发展成为全球家电巨头。2018年1月,世界权威市场调查机构欧睿国际(Euromonitor)公布的数据显示,海尔以10.6%的品牌份额,第九次蝉联全球大型家用电器品牌零售第一,目前品牌估值为2900 余亿元。

  张瑞敏,这位共和国的同龄人,一度被各界尊崇为中国的管理教父,正带领着在改革开放中成长起来的民族企业——海尔集团,在新时代找寻新的方向。

  首都北京,东长安街16号。在与人民大会堂对称布局的中国国家博物馆里, 一把文物收藏编号为“国博收藏092号”的生铁锤,诉说着1985年12月青岛电冰箱总厂厂长张瑞敏带头砸毁76台不合格冰箱的过往。

  那时候,距离张瑞敏临危受命出任海尔集团前身——青岛电冰箱总厂厂长不过一年多。

  1984年,34岁的张瑞敏走马上任,等待他的是一家名叫“电冰箱总厂”的企业,当时不过是一个只有800多人的街道集体小厂,财务报表也很“难看”:年销售收入仅348万元、亏空却达 147万元。一年后,张瑞敏砸掉了库房里400多台冰箱中有缺陷的76 台。这个略带传奇的故事经过媒体的渲染,让人津津乐道,也成为海尔强控产品品质的发端。

  仅仅三年后的1988年,海尔人捧回了我国冰箱行业的第一块国家质量金奖,张瑞敏“注重企业管理、注重产品质量”的企业家形象从此深入人心。

  2002年10月22日,以张瑞敏砸冰箱为题材的电影《首席执行官》公映。在片中,著名导演吴天明原封不动地引用了张瑞敏的质量宣言:“有缺陷的产品就是废品。把这些废品都砸了,只有砸得心里流血,才能长点记性。今天不砸了这些冰箱,将来人家就会来砸咱们的工厂。”

  1991年12月20日,海尔集团正式成立,一个从无到有、从小到大、从弱到强、从国内迈向全球的品牌开始萌芽并成长于黄海之滨 。以此为起点,海尔多元化战略、国际化战略、全球化品牌战略和网络化战略次第落地,在变革与自我颠覆中屹立至今。

  1992年1月19~23 日,改革开放总设计师、88 岁高龄的南下视察深圳, 并留下了“中国解决所有问题的关键是要靠自己的发展,发展才是硬道理”“思想要再解放一点、胆子要再大一点、发展步伐要再快一点”等改革名言。

  春风劲吹之下,海尔集团也走上了“全面重塑,脱胎换骨”的二次创业之路。1995年,在将总部搬迁到海尔工业园的同时,通过兼并红星洗衣机厂、合肥黄山电视机厂等18 家企业, 海尔集团的产品也快速拓展到洗衣机、空调、热水器等白色家电领域。

  “砸冰箱是为了提高人的素质,是‘上下同欲’的拼搏精神在质量上面的一个体现。”回望最初的名牌化战略之路,张瑞敏表示,要干成事业必须有一种创业拼搏精神,同时还要顺应时代的步伐,“没有改革开放这个温度,再好的鸡蛋也孵不出小鸡来。”

  与砸冰箱同样为人称道的,还有海尔集团全新管理模式的变革:砸碎组织,推行“人单合一”模式。

  2005年9月20 日,张瑞敏首次提出“人单合一”的模式,在战略、组织和薪酬三方面进行了颠覆性探索, 希望打造出一个动态循环体系和共享式创业平台。“人”就是员工,“单”就是用户,员工永远和用户需求靠在一起。

  具体来说,在战略上,建立以用户为中心的共创共赢生态圈,实现生态圈中各攸关方的共赢增值;在组织上,变传统的封闭科层体系为网络化节点组织,开放整合全球一流资源;在薪酬上,由企业定薪转为用户付薪,员工价值与创造用户价值对应。显然,在张瑞敏看来,当年砸了冰箱,现在砸了组织,砸组织这个举动比当年砸冰箱要艰难得多,意义也深远得多。但两者在思维上是一脉相承的, 那就是以用户为中心。

  通过组织结构的网络化变革,让企业变成一个开放的创业平台,海尔集团在付出了去掉1万余名中间层代价的同时,也把全世界最好的资源连接起来。由于海尔在模式转型过程中坚持去中心化、去中介化,公司在册员工比最高峰时减少了45%,但创业平台为全社会提供的就业机会,超过160万人次。

  “改革开放四十年最大的成就是什么?是生产力的极大提高,但本质是对人的积极性的解放。”张瑞敏表示,“人单合一”就是要每个人把自主作用充分发挥出来, 以共同面对时代巨变, 在时代变迁中持续引爆和引领。

  位于青岛市崂山区海尔路1号海尔工业园的海尔董事局大楼,呼吸式幕墙勾勒出海浪、风帆的意象, 也衬托出海尔深厚的企业文化内涵。张瑞敏的办公室就在这栋给人无限遐想的波浪状外形的大楼里。

  大楼前方,一个巨大的不锈钢雕塑——水滴,取自《道德经》“上善若水,水善利万物而不争”的比喻, 也向外界传达着海尔的价值诉求。

  张瑞敏解释称,世间万物离开水都不能生存,但水从来不会说我滋养了你,我要索取什么。其实企业就是这样,你只是为了促进社会进步,你还想索取什么呢?“这样的价值观非常重要,如果离开这点,企业一定会走上不归路。”

  他的办公室里,长期摆放着一张照片,照片中一艘巨轮正在倾覆,标题是《企业为什么失败》。曾经辉煌的诺基亚、摩托罗拉、柯达的衰败,昭示着企业不可能依赖一成不变的技术或产品实现永久的成功。

  对于张瑞敏来说,他要提前预防大企业病,从公司治理转向人的激励,以唤醒企业的时代感和人的创造力,“让每一个人都成为张瑞敏。”

  “大企业的问题就是没有解放人性,把人看成一个个执行者,一个个螺丝钉。”张瑞敏表示,我的办法是首先相信他们都会比你好,然后把所有权力都给他们。我手里的权力就三个:决策权、分配权和用人权。我把这三个权都给他们,如果不行,没关系,我是开放的,行的进来。

  工业革命以来,企业界有两大成功模式的探索者,一个是福特,后来变成丰田,从体系上讲福特是流水线,丰田是产业链。从流水线到产业链,再往前进应该就是生态圈,变成一个生态系统;从人的角度说,福特就是“经济人”,丰田是“社会人”,而海尔要做“自主人”。

  “每个人都希望得到别人的尊重,每个人都希望体现自身的价值,这是最重要的。”在张瑞敏看来,大企业转型,全世界都在探索,都在“摸着石头过河”, 但现在都摸不着这个石头。海尔虽然也没有完全解决问题,但摸到了石头,这个“石头”就是让每个人自主。

  而实现每个人自主目标的路径,即为海尔集团探索施行近6年的网络化战略,给每个人创造一个机会。2012年12月,张瑞敏宣布海尔集团进入网络化战略阶段,打造一个网络化的企业,通过企业平台化、员工创客化和用户个性化,把海尔变成“企业无边界、管理无领导、供应链无尺度”的开放创业平台。

  据了解,海尔集团的转型是基于对“人单合一”模式的探索而展开的。从2005年9月20日首次提出“人单合一”,这个模式也在不断地迭代升级。“人”是开放的,不局限于企业内部,任何人都可以凭借有竞争力的预案竞争上岗;“单”指用户价值,是“抢”来的,是引领和动态优化的,最终目的是实现“共创共赢生态圈”的多方共赢增值。

  “其实每一个人都可以伟大,只不过是你没有给他这片土壤。”张瑞敏表示,对于员工来讲,我的任务是希望给他们创造一个可以自我创新的平台,也就是说海尔不会给你提供一个工作岗位, 但会给你提供一个创新机会。

  数据显示,截至2018年初,在海尔共享式创业平台上聚集了2500个创业项目,4300 多个创业创新孵化资源,海尔在全球9个国家共建立了24个孵化器,为创客提供了丰富的创业资源。

  几度探索之下,张瑞敏也对互联网时代的企业家精神有了更深的见解:能否创造一个不断涌现的“创业家生态圈”。按照他的观点,未来的企业家精神“并不是意味着你本身具有那种精神, 而是你可以让所有人都可以拥有这个精神”。

  目前海尔在全球拥有10家研发中心,108个制造工厂,66个营销中心,海外生产海外销售占比56%,海外收入占集团总收入比超过40%。其中冰箱产品海外生产占比达到70%以上。海尔已经成功进入100多个国家和地区,成为当地主流品牌。

  不过,在成绩单面前,执掌海尔集团近34年的张瑞敏说得最多的却是:没有成功的企业,只有时代的企业。

  “永远没有成功这个词,因为所谓的成功只不过是踏准了时代的节拍。但时代在不断变化,任何企业和个人都不可能永远踏准时代节拍。”在张瑞敏看来,必须跟踪、遵循时代的变化,而不可能要求时代适应自己,简言之就是“以时代为师、为是,以自己为非”。

  这来源于张瑞敏自始至终的忧患意识。早在20世纪90年代初,海尔首次跻身全国十大驰名商标之时, 张瑞敏就开始思考:下一步的挑战在哪里?下一步的困难在什么地方?因为他相信, 市场和体育赛场一样, 所有的第一名都是被自己打败的。

  第一个研究出数码相机的柯达,以及手机行业巨头诺基亚、摩托罗拉逐步走向式微的悲剧就在眼前。“每个企业都面临着这个抉择,是自杀重生,还是被杀出局。”这是张瑞敏的企业生死观:每一个成功者的背后都潜伏着失败的危机,要想长盛不衰,只有学“不死鸟”,自我革新,再赢一次。

  “以自己为非”,不断实现自我革新,也成为了贯穿海尔集团发展历程的“不二法门”。从最初的“日事日毕、日清日高”的“日清工作法”到“斜坡球体理论”,从“激活休克鱼”到“人单合一”,张瑞敏就像一个孤独的探索者,逢危见机,在自我颠覆中不断前进。

  其中,探索时间最长、影响最深远的是“人单合一”式的网络化组织变革。现在的海尔集团已经不再是层级结构, 而是变成一个创业的平台,有上千个创业公司在平台上运作。组织去掉层级之后,很重要的一步就是把薪酬制度改变,过去是企业付薪,现在变成用户付薪。

  “海尔目前在全球有7万多员工,过去最多的时候达到11万人。变革最大的时候我们把1 万多名中层管理者去掉,有两条路可以选,要么创业,要么离开。” 张瑞敏解释说,“我们从2005 年提出‘人单合一’的概念,一直探索到今天,13 年的时间虽然经历了很多曲折,但终于开始见效了。”

  在张瑞敏看来,一个企业在瞬息万变的时代面前,要具备美国经济学家大卫·提斯提出的动态能力。所谓动态能力,就是更新核心竞争力的能力, 企业核心竞争力应随着时代的变化而改变, 如果不能自我颠覆就会被时代颠覆 。

  禅宗里有一句话:“凡墙皆是门。”张瑞敏读到此处,曾写下这样的读书笔记:只要你创新,所有竖在你面前的墙都可以通过,如果不能创新的话,即使在你面前是一扇门也过不去。让外来管理思想适合中国国情是如此,应对网络时代的管理挑战亦是如此,调适企业的商业模式还是如此。

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