海尔张瑞敏十三条(其中一条是禁止在车间内大小便)急``!~!!!
发布时间:2019-08-09   动态浏览次数:

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  张瑞敏刚到海尔的时候,海尔还叫海尔冰箱厂,产品质量不好,员工素质也不高,于是张瑞敏便制定了十三条厂规,分别是:1.不准在车间随地大小便2.不准迟到早退3.不准在工作时间喝酒4.车间内不准吸烟,违者一个烟头罚500元5.不准哄抢工厂物资6.不准打架7.不准骂人8.不准浪费粮食9.不准乱停车10.不准扎堆聊天11.不准损坏公物12.不准用工作电线.不准工作时间外出。

  禁止在车间大小便这样的规定现在听来确实有些不可思议,但张瑞敏刚刚接手海尔时,海尔的管理真的是一塌糊涂,还欠了好多的债,于是张瑞敏才制定了有名的十三条厂规,即:不准在车间随地大小便、不准迟到早退、不准在工作时间喝酒、车间内不准吸烟、违者一个烟头罚500元、不准哄抢工厂物资、不准打架、不准骂人、不准浪费粮食、不准乱停车、不准扎堆聊天、不准损坏公物、不准用工作电话办私事、不准工作时间外出。

  展开全部背景:在山东青岛,35岁的张瑞敏被派到一家濒临倒闭的电器厂当厂长。他是所谓的“老三届”,中学毕业之后就进入工厂当工人,后来又调进青岛市家电公司工作。他当时对管理根本就没什么认识,在他的印象中,“所有干的事都可能是假的”,“上级假装给工人发工资,工人假装工作”。有一年,他还在工厂当工人,全国开始轰轰烈烈地搞一个“推广华罗庚的优选法”运动,工人那时对“推广”感到很新鲜,有的也想在实践中搞一些,但它并不是一个可以立竿见影的东西。由于当时上级要求“必须马上出成果”,结果贯彻没几天就开始统计“成果”了,后来还组成了一个锣鼓队到车间里去宣传有多少多少项成果。当时工人就感到像演戏、开玩笑一样。

  对这种形式主义已经深恶痛绝的张瑞敏,当然不喜欢自己管理的工厂还在这条老路子上继续走下去。他去的这家“青岛日用电器厂”是一个年份久远的烂摊子,它早年是一个手工业生产合作社,后来过渡成集体性质的合作工厂。在很多年里,它生产过电动机、电葫芦、民用吹风机、小台扇等等,最近几年则开始生产一种名为“白鹤”的洗衣机,由于外观粗糙,质量低劣,一直打不开销路,工厂的资产与债务相抵还亏空147万元。在张瑞敏上任前,一年之内已经换了三个厂长,当时他是家电公司的副经理,如果他再不去,就没人去了。很多年后,他回忆说,“欢迎我的是53张请调报告,上班8点钟来,9点钟就走人,10点钟时随便在大院里扔一个手榴弹也炸不死人。到厂里就只有一条烂泥路,下雨必须要用绳子把鞋绑起来,不然就被烂泥拖走了。”

  观点之一:有缺陷的产品就是废品 1985年,张瑞敏刚到海尔(时称青岛电冰箱总厂)。一天,一位朋友要买一台冰箱,结果挑了很多台都有毛病,最后勉强拉走一台。朋友走后,张瑞敏派人把库房里的400多台冰箱全部检查了一遍,发现共有76台存在各种各样的缺陷。张瑞敏把职工们叫到车间,问大家怎么办?多数人提出,也不影响使用,便宜点儿处理给职工算了。当时一台冰箱的价格800多元,相当于一名职工两年的收入。张瑞敏说:我要是允许把这76台冰箱卖了,就等于允许你们明天再生产760台这样的冰箱。他宣布,这些冰箱要全部砸掉,谁干的谁来砸,并抡起大锤亲手砸了第一锤!很多职工砸冰箱时流下了眼泪。然后,张瑞敏告诉大家——有缺陷的产品就是废品。三年以后,海尔人捧回了我国冰箱行业的第一块国家质量金奖。 观点之二:东方不亮西方亮 这是国内不少企业多元化经营的美好初衷。从1984年到1991年,张瑞敏把这7年叫做海尔的名牌战略阶段。7年时间里;海尔只做了冰箱一个产品。到1991年,海尔冰箱产量突破30万台,产值突破5个亿;全国100多家冰箱企业,海尔唯一产品无积压,销售无降价,企业无三角债;海尔商标在全国家电唯一入选“中国十大驰名商标”。1992年起,海尔开始多元化发展阶段。如今海尔产品有58个系列,9200多种,既有白色家电,又有黑色家电和米色家电。其中;冰箱、冷柜、洗衣机、空调器等的市场占有率在全国名列前茅。张瑞敏把海尔的这种多元化战略概括为东方亮了再亮西方。 观点之三:海尔精神不能走 在海尔兼并的18家企业中,有一家1997年12月进来的4000人的国营黄山电视机厂。1998年6月2日,该厂部分员工罢工上了街,原因是接受不了海尔的管理;把海尔派去的孙部长也打了。张瑞敏一看闹到这种地步,不是你愿不愿意干的问题,而是我让不让你干的问题,下令无限期停产整顿。也没有无限期,两天,大家就想明白了:海尔不这么做,企业在 市场上就站不住脚;企业站不住,员工也就没地方开工资了。孙部长正给职工代表开会,宣布明天可以复工了。,手机突然响了老婆要来合肥接“卖力不讨好”丈夫回去。孙部长气道:看你们把事情闹的!这时,一位职工代表碱了三句口号 孙部长不能走!海尔不能走!!海尔精神不能走!!!到1999年,该厂一个月电视机的产量相当于过去一年半的产量。 观点之四:只有淡季的思想没有淡季的的市场 一般来讲,每年的6至8月是洗衣机销售的淡季。 每到这段时间,很多厂家就把商场里的促销员撤回去了。张瑞敏纳闷儿;难道天气越热出汗越多老百姓越不洗衣裳?调查发现,不是老百姓不洗衣裳,而是夏天里5公斤的洗衣机不实用,既浪费水又浪费电。于是,海尔的科研人员很快设计出一种洗衣量只有1·5公斤的洗机一 小小神童。小小神童投产后先在上海试销,因为张瑞敏认为上海人消费水平高又爱挑剔。结果,上海人马上认可了这种世界上最小的洗衣机。上海热销之后,很快又风靡全国。到如今两年时间里,海尔的小小朋友神童在全国卖了100多万台,并出口到日本和韩国。张瑞敏告诫员工说:“只有淡季的思想,没有淡季的市场。” 观点之五:用户的难题就是我们的课题 1997年10月份,张瑞敏到四川出差。有用户跟他抱怨说,海尔的洗衣机不好,下水管老堵 。一了解;原来是有些农民朋友用洗衣机来洗地瓜 (北方叫红薯),有时泥沙堵塞了下水管。回来后,张瑞敏把这事讲给大家听,一些人觉得像是笑话 ,说重要的问题是教育农民怎么使用洗衣机。但张瑞敏不这么看。他说:用户的难题就是我们的课题 。后来;海尔专门开发出一种下水管加粗的可以用来洗地瓜的“大地瓜”洗衣机。这事见诸报端后,有人不以为然,说我们的农民富裕到用洗衣机洗地瓜了吗?张瑞敏的想法是,既然用户有需求,我们就该去满足。“这块蛋糕也许不大,但却是我自己享用。”1998年底,在一次经济工作会议上,***总书记还提到了海尔“大地瓜”洗衣机的事。 观点之六:下道工序就是用户 一件电器产品,从设计、生产到销售,要经过若干道工序最终到达用户的手里。但张瑞敏告诉每一道工序:“你的下道工序就是用户“什么意思?就是说什么问题都得在这儿解决好,留给后边人家不饶你。为此,海尔提出:人人都有上个市场,人人都是一个市场—下道工序是你的市场,你又是上道工序的市场。如果你为上道工序遗留的问题付出了劳动,你的权利向他索酬;同样,如果你把问题留给了下道工序,人家也有权利向你索赔。张瑞敏把这叫做市场链就是一道一道工序像锁链一样的咬合在一起,谁那儿“掉链子”,谁就得从兜儿里掏钱。此招一出,各种问题立马大幅减少,企业效益大幅提高、这事被一位叫菲希尔的外国教授(中欧国际工商学院前教务长)知道了,到海尔跟张瑞敏谈了8个小时,拿回去做了个MBA的教学案例。 观点之七:企业就像斜坡上的球 张瑞敏有一个著名的“斜坡球体论”,是说企业好比斜坡上的球体,向下滑落是它的本性;要想使它往上移动,需要两个作用力——一个是止动力,保证它不向下滑,这好比企业的基础工作;一个是拉力,促使它往上移动,这好比企业的创新力。且这两个力缺一不可。就海尔而言,其15年来平均81·6%的快速增长,首先得益于创业初期长达7年的一门心思就造一个冰箱,拿一个冰箱夯实企业的基础工作,锻炼一支队伍,建立一种机制,培养一种文化。其“止动力”如“日事日毕,日清日高”,“拉动力”如“在市场否定你之前先自己否定自己”,已被证明是非常行之有效的管理方法。 观点之八:赛马不相马 人才缺乏,是国内企业的共同呼声。但张瑞敏认为,我们最缺乏的不是人才,而是出人才的机制。海尔在人力资源方面的一个基本做法是“赛马”而非传统的“相马”。海尔的“赛马不相马”的人才机制就是给海尔的每一位员工创造一个发挥才能的机会和公平竞争的环境,从而使企业整体充满活力。海尔的赛马不相马应用于下至普通员工;上至集团副总裁。1999年9月,在海尔全球市场产品交易会上;记者们通过嘉宾介绍得知海尔新近任命了两位见副总裁,颇觉新鲜。会后,有记者问张瑞敏“见习”副总裁是怎么回事?事?张瑞敏道:所谓“见习副总裁”就是把他们放在副总裁的位置上干干看行不行。今年记者再到海尔,得知二人已被正五式任命为副总裁。赛马赛到这份儿上,什么马见了不得奋蹄?据说,海尔的管理人员平均年龄只有26岁。 观点之九:企业要长第三只眼 按照张瑞敏的说法—— 计划经济下,企业长一只眼盯住领导就够了。市场经济下,企业要长两只眼,一只盯住员工,达到员工满意度的最大化;一只盯住用户,达到用户满意度的最大化。但在由计划经济向市场经济过渡时期,企业还要再长第三只眼睛,用来盯住国家政策。张瑞敏举了三个海尔的例子——一个是1992年小平同志南巡谈话后,海尔抓住机遇搞了海尔工业园;一个是1997年利用国家优惠政策,一下子兼并了18个企业;再一个是国际方面的,就是在东南亚金融危机,连自己设在那边的生产厂的产量也在收缩的时候,在那里大做广告,其广告价格是危机前的1/3。结果危机一过,现在海尔的产品在东南亚销量大增。 观点之十:先有市场,再建工厂 这是一种典型的以市场为导向的经营思路,其不仅适用于进人国际市场也适用于开拓国内市场。这里的建字,既包括自己建设,当然也包括兼并、参股等多种方式。海尔在这方面的例子,如把滚筒洗衣机的40万台项目拆成两期建设;如在海尔品牌具有相当辐射力的时侯兼并黄山电子进人彩电行业;如出口美国的冰箱超过当地生产30万台的盈亏平衡 点后才在当地建立工厂。反思我们很多企业,不就是因为过于乐观地估计了市场、过于乐观地估计了自已,然后盲目建厂导致设备闲置或生产线开工不足而被拖垮的吗 ?甚至不是还 有世界级的家电企业在中国拿自己开工不足的生产线给国内企业OEM的吗? 我想,这肯定不是他们不远万里来到中国的初衷! 观点之十一:出口创牌而不仅仅是创汇 10年前海尔按照先难后易的原则,要把自己的冰箱送到“师傅”那儿卖时,坚持要挂自己的牌子——此前,光各种认证就折腾了一年半 。二十几个德国经销商都不相信刚学会造冰 箱没几年的中国,产品能进入德国市场。没办法海尔就把运过去4台冰箱跟德国冰箱放在一起,然后都把商标揭掉,让经销商认哪是海尔的,哪是德国的。结果,没发现任何问题的,大都是海尔的。一下子,德国人服气了,纷纷订货。不久,,又碰上德国检测机构对市场上的冰箱进行质量检测,海尔5个项目共拿了8个加号,排在第一位。现在,据德国海关统计,他们从中国进口的冰箱,海尔占了98%,另外在美国市场,海尔占中国出口白色家电的 53%。所有产品,都是打海尔自己的牌子。 观点之十二:国际化就是本土化 面对WTO和网络时代的到来,国内企业的国际化成为一个现实的课题。什么是企业的国际化?张瑞敏认为,国际化就是本土化。本土化可以相对缓解国内企业进入国际市场的三个难题——一是消费者对外来品牌的抵触心理;二是进人国的非关税贸易壁垒;三是我们国际商务人才的极度匮乏。作为中国企业国际化的先行者,海尔“国际化及本土化”的做法是,当地设计、当地翻制造、当地销售,以及当地融资、当地融智。比如在美国,海尔在洛杉矶建立了设计中心,在南卡州建立了生产工厂,在纽约建立了营销公司,三位一体,以形成本土化的海尔,其雇员也主要是美国人。张瑞敏说,什么时候,美国人不再认为海尔是中国的海尔,而是美国的海尔,海尔在美国就算成功了。 观点之十三: 现金流比利润更重耍 企业以赢利为目的,是尽人皆知的道理。但张瑞敏说:“现金流比利润更重要。”。这是张瑞敏总结了近年来国内一些名声显赫的企业为什么突然死亡的原因后得出的结论。1999年上海“财富论坛”上张瑞敏提出这个观点,台下有人问跟张对话的宝洁公司的老总“您是否同意张先生的观点”。宝洁的老总说:“张先生观点是对的。过去人们看利润,现在人们看现金流之于企业,犹如氧气 之于人体一样。”张瑞敏说:现在的市场竞争,不是说资不抵债才叫破产,你失去了现金支付能力就叫破产!同时,张瑞敏对有可能收不回钱的“赊销”不以为然,“企业帐面上看有利润,但实际上没有支付能力”。张瑞敏认为,只有让用户喜欢你的产品,像戴尔那样能够满足用户的个性化需求,才能把实物变回货币,形成资金的良性流动。香港管家婆玄机彩图